導入したのは単に人が動くだけの制度ではありません。堀場製作所の「Open Experience（OE、オープン・エクスペリエンス）制度」は、一定期間他部署・他領域の業務を経験することで、個人の成長と組織の強化、ひいては事業への貢献をめざす人財※１交流制度です。
受け入れ部署が期限付きポジションを社内Webで公開し、応募者およびその上長との三者面談を経てマッチングした場合に異動が成立します。異動期間終了後は、原則として元の部署へ復帰し、得た経験を活かして活躍することを想定しています。
今回はOE制度の設計思想そのものを掘り下げるため、管理本部 グローバル人財センター グループ人事部 佐々木 隆博（ささき たかひろ）さんに話を聞きました。
――ひと言でいうとOE制度の特色は？
佐々木：「言語化、見える化」です。通常の異動は部門長間での調整によることが多くて、場合によっては、その目的や期待が異動する本人にまで十分には伝わり切っていなかった、ということも起こり得ます。
この点OE制度では担当してもらう業務の内容だけでなく、受け入れの目的や成長できるポイント、応募者への期待などが「求人票※２」として言語化されているので、ミスマッチが防げます。また、定期的な振り返りによって関係者一同がもともとの目的や期待に立ち返り、軌道修正を図ることもできます。
――OE制度の発案にいたるまでの背景を教えてください
佐々木：もともと多様性に興味があり、それを人と組織の強みとする仕組みが作れないか、考えていました。
一方、部門長の方々にヒアリングすると、多くの部署に共通して「次世代を担う人財を育てたい」「そのために他部署での業務経験を積ませたい」というおもいがあることがわかってきました。
ところが、どの部署にどんな経験の機会があるのかが見えづらい。ファンクションや会社をまたぐと、なおさら分からない。さらに「外に出ると戻ってこない、戻れないのでは」という不安が、送り出し側にも、本人側にもあるということが見えてきました。
そんな中、チームのメンバーと議論を重ね、「ポジションをオープンにしたら経験の可能性が見える。期限を区切って復帰を前提にすれば、相互の不安が減る。異分野の実務経験は、個人の中に多様性を育み、組織に新しい視点をもたらす」と、多様性・経験というキーワードが一本の線につながっていきました。
――設計で工夫されたことを教えてください
佐々木：OE制度を支えるコンセプトは「多様性」「経験」そして「成果」です。
まず「多様性」ですが、他部署の人財を受け入れることで組織に認知的な多様性をもたらすことができ、それがイノベーション創出や複雑な問題に対する迅速で高品質な意思決定につながる。また他部署での業務経験は個人の中の多様性、イントラパーソナルダイバーシティを育み、高いパフォーマンスを生み出すとともに変化の激しい環境でも強みを発揮できるようになります。
次に「経験」ですが、これにはロミンガーの法則でいうところの「経験」と経験学習でいう「経験」とがあります。
ロミンガーの法則は７２１の法則と言ったりもしますが、人材育成において成長の要因が「経験７割・上司の助言２割・研修１割」という割合で構成されるという概念です。成長のためにはやはり実務上の経験が決定的に重要であるということです。
経験学習とは実際の体験（成功や失敗）から「気づき」を得て、それを振り返り、教訓化して次の実践に活かす成長プロセスのことをいいます。OE制度は成長につながる経験の機会を言語化・見える化することで意図的な経験蓄積を可能にし、また定期的な振り返りにより経験学習のサイクルを回すことで成長のプロセスを踏む、そういうことを可能にする枠組みです。
そして「成果」。OE制度は「他部署をちょっと体験してみる」というお客さん感覚ではなく、異動先の部署で期待された「成果」を出すことにこだわっています。
受け入れ側も、他部署の業務を体験しに来た「お客さん」を迎えるのではなく、成果を出すことにコミットする「仲間」を迎えるものです。異動期間を最短でも半年とすることでそれらが可能になり、多様性と経験が実を結ぶ時間的猶予をもたらしています。
門野さん（購買→法務）や今井さん（設計→営業）の取材でも、「見える化された期待」と「振り返り」が、越境経験を「やりっぱなし」にしないための支えになっていました。
――制度設計の立場から、成果と課題をどう捉えていますか。
佐々木：OE制度から復帰後にどのような成果が出てくるか、それはまだまだこれからです。
振り返りシートを見ていると、これまで対岸から見ていた部署が「中に入る」ことで見え方が変わり、一方的な目線で見ていたことに気づいたり、OE制度で異動先の立場で元部署を見るとまた違った見え方になると分かったりする。他部署経験が視野を広げていることは感じています。
――成果の一方で、課題として感じることは？
佐々木：何といっても認知度ですね。OE制度という制度そのもの、そしてそれが個人の成長や組織の成果拡大にどのようにつながるのか、そこをまだまだ伝えきれていないもどかしさがあります。のか、そこをまだまだ伝えきれていないもどかしさがあります。
――最後に、OE制度を通じて社外に伝えたい“HORIBAらしさ”とは？
佐々木：自部署で年数が経てば、慣れ親しんで成果を出しやすい。そこからあえて他部署の業務へチャレンジすることをよしとする点、多様であることをよしとする点は、HORIBAらしいポイントだと思います。「迷わず行けよ 行けばわかるさ！」ということで、多くのチャレンジ、またその後押しを期待しています！
成果を求められる経験が多様性を育み、人と組織の強さへとつながります。
OE制度は、その循環を「言語化・見える化」で支える仕組みです。
門野さんのように部署間の言語の違いを当事者として埋めにいく人が生まれ、今井さんのように現場の言葉を起点に視野を広げて戻ってくる人が増えていく。2つの事例は、越境経験が「理解」にとどまらず、「仕事を前に進める力」を育てることを示していました。
慣れた場所で成果を出し続けることも大切です。けれど、あえて一度外に出て、戻って還元する。
その挑戦を“制度”として支えることが、OE制度の真価です。
（インタビュー実施日：2026年3月）
※掲載内容および文中記載の組織、所属、役職などの名称はすべてインタビュー実施時点のものになります。
※1 HORIBAでは、従業員を大切な財産と考えて「人財」と表現しています。
※2 ここでいう「求人票」は、任せたい業務や期待する役割、得られる経験などを受け入れ部署が明文化したものです。
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